Terwijl Geert Wilders met zijn schaamteloze brutaliteit probeert om aandacht te krijgen, tijdens de debatten over de regeringsverklaring, is er echter één onderwerp dat meer aandacht krijgt. Ik bedoel natuurlijk de discussie en de getoonde ontsteltenis over de seksuele intimidatie bij ‘The Voice’.
Naast alle veroordelingen op voorhand, gaat het opnieuw over de wijze waarop meerderen vanuit een machtspositie impact en invloed hebben op ondergeschikten. Opnieuw, omdat de ‘me too’ kwestie is gebaseerd op eenzelfde ongelijkheid.
Binnen het leiderschapsspectrum kennen we vele stijlen. Maar laten we er voor het gemak even vanuit gaan dat er twee soorten leiderschap aan ten grondslag liggen. De ene leiderschapsstijl is gebaseerd op het machtsprincipe en de andere leiderschapsstijl is gebaseerd op het gezag principe.
Bij het machtsprincipe zal de leider macht uitoefenen om zijn doelen te bereiken. Begrippen als beloning en bestraffing zijn standaard. Een machtsleider zal ook niet aarzelen om dominant en agressief gedrag vertonen als er te weinig volgzaam gedrag wordt vertoond of als de leiderschapspositie ter discussie komt.
Bij het gezag principe wordt uitgegaan van een gelijkwaardiger verhouding. De leider zal op basis van visie en overtuiging proberen om zijn volgelingen te motiveren en te bewegen. Het gezag wordt vooral ontleend aan eigenschappen als wijsheid, deskundigheid en integriteit.
Over de jaren heen zien we meer en meer behoefte aan leiderschap dat is gebaseerd op gezag, waarbij de leider dus respect heeft voor degenen aan wie leiding wordt gegeven. En een voorbeeld is.
Terug naar The Voice. Wat zegt deze grensoverschrijdende seksuele intimidatie over het leiderschap aldaar. Het is onmogelijk om alle personen te kwalificeren. Wat wel mogelijk is? Iets te vinden van de kennelijke cultuur binnen een omgeving waar winnen en verliezen dicht bij elkaar liggen. Waar gedreven deelnemers wellicht hun grenzen oprekken om de kans op winst te vergroten. Waar deelnemende coaches hun status extra glans geven door hun invloed zichtbaar te maken. In een dergelijke cultuur is het van belang dat de leiders het toonbeeld zijn van vertrouwen, integriteit en deskundigheid. En of dat zo is….?
Het wordt vandaag de dag als een belangrijke management- of leiderschapskwaliteit genoemd. Empathie. Inspelend op de algemene behoefte aan menselijke leiders.
Toch schuilt daar een misvatting in. Immers is het maar de vraag of het wel zo verstandig is om een leider te hebben die erg empathisch is? Hoe dat zit? De volgende voorbeelden maken het misschien duidelijk.
De uitvaart van moeder en kind.
Enige tijd geleden had ik een gesprek met een pastoor. Duidelijk onder de indruk vertelde hij over een moeilijke uitvaart die hij de week ervoor had gehad. Een moeder en jong kind waren ten gevolge van een auto-ongeluk overleden. Vader en het andere kind hadden het ongeluk overleefd. In de volgestroomde kerk was het diepe verdriet voelbaar. Met een juiste toon en ingehouden emotie gidste de pastoor de persoonlijke herinneringen door de dienst waarin het leven van moeder en kind werd herdacht. Op mijn suggestie, dat het toch bijna onmogelijk is om niet zelf vol verdriet te schieten, was de pastoor heel duidelijk. “De mensen zijn niet gediend met mijn verdriet. Natuurlijk willen ze iemand zien die compassie toont, maar ook iemand die de leiding houdt.” En de pastoor heeft natuurlijk gelijk. Niet het medelijden helpt, maar het medeleven. Zodat de pastoor een baken is waaraan de ‘ontroostbaren’ zich mentaal kunnen optrekken.
Uitbehandeld.
Het andere voorbeeld betreft een bevriende chirurg. Hij vertelde mij het verhaal van een tienermeisje dat al enkele jaren strijd met een agressieve vorm van kanker. Zeer strijdbaar ondergaat ze telkens weer een nieuwe behandeling. Op een dag komt het moment dat de bevriende chirurg het meisje moet vertellen dat er geen behandeling meer is. Haar ouders zijn radeloos. Het meisje lijkt daarentegen te berusten in haar lot en doet haar best om haar ouders te troosten. De chirurg – zelf vader van kinderen in dezelfde leeftijd – heeft moeite om niet in huilen uit te barsten. Op zakelijke toon vervolgt hij het verhaal en antwoord hij op de vele vragen. Als het meisje met haar ouders een half uur later zijn vertrokken, barst hij in huilen uit. Zijn verklaring? “Ik kan alleen maar helpen als ik mijn eigen emoties op de achtergrond kan houden”.
Het verschil tussen empathie en compassie.
Waar het dus eigenlijk op neer komt, dat is de term ‘empathie’. Empathie betekent letterlijk het vermogen om je te kunnen inleven in de gevoelens en gedachten van een ander. Een mooie eigenschap, echter het gevaar is dat de ingeleefde gevoelens juist afleiden van de hulp die mensen willen ervaren. Bovendien heeft empathie impact op de eigen mentale weerbaarheid.
Juist daarom is het beter om de empathie te beheersen en meer aandacht te hebben voor compassie. Compassie betekent het vermogen om je betrokken te voelen bij de pijn en het lijden van anderen. Je zou het kunnen uitleggen als; empathie is medelijden en compassie is medeleven. Goed leiderschap gaat dus niet perse over empathie maar over compassie.
Met het aantreden van een nieuwe ministersploeg ontstaan er allerlei discussies. Grofweg gesteld zijn deze discussies te herleiden tot drie thema’s. 1) De keuze van de nieuwe ministers, 2) de nieuwe rol van bestaande ministers én 3) de verhouding tussen mannen en vrouwen. Want, voor het eerst in de parlementaire geschiedenis is er een gelijke verhouding tussen mannelijke en vrouwelijke ministers en staatssecretarissen.
Het is aardig om even in te zoomen op de laatste discussie. Want, door die bijzondere verhouding, met veel vrouwen, krijgt de bestuurlijke verwachting een nieuwe lading.
Uit onderzoek blijkt namelijk dat bestuursorganen, waarin meer vrouwen zitten, veel evenwichtiger besluiten nemen dan de bestuursorganen waarin alleen mannen zitten. Bovendien blijken de besluiten veel positiever voor de langere termijn.
Onderzoeker en assistent hoogleraar Marilieke Engbers heeft het onlangs ook nog eens genoemd in haar boek ‘Onder commissarissen’. Zo blijkt dat wanneer er ruimte is voor tegenspraak, de besluiten beter doordacht zijn, er een lager afbreukrisico optreedt voor de organisatie en dat besluiten meer positieve effecten hebben voor de langere termijn.
Echter, die ruimte voor tegenspraak is er maar mondjesmaat. Zo worden de meeste bestuursorganen nog overbevolkt door mensen (vooral mannen), die een bovengemiddeld ego hebben met daarbij de overtuiging dat hun kennis, ervaring en inzicht juist de reden is waarom ze de machtspositie hebben die ze hebben. Daaruit ontstaat niet direct het gevoel om te overleggen of advies te vragen. Het gevolg? Besluiten zijn minder goed overwogen, hebben grotere risico-aspecten en hebben een relatief korte bestendigheid.
Het gevaar van soortgelijke bestuurders is ook dat ze een ‘eigen wereld’ creëren. Gebaseerd op dezelfde stijl, opvattingen en gedrag. Zelfs als professioneel toezichthouder is het moeilijk om daarbij een kritisch tegengeluid te laten horen, zo stelt Engbers.
“Een goede leider zoekt zijn ongelijk”, is dan ook de stelling van Engbers. En dat ziet ze natuurlijk best goed. Vele drama’s in het verleden hebben immers al lang bewezen dat het goed is om als leider open te blijven staan voor de opvattingen van anders. Het meest duidelijk is dat nog wel bij zaken waarbij het direct verkeerd afloopt. De chirurg die eigenwijs het advies van een assistent in de wind slaat, met het overlijden van de patiënt tot gevolg. De captain van een Boeing 747, die tegen het advies van de copiloot in, toch besluit om te starten en een fatale botsing met een ander vliegtuig veroorzaakt. Of de CEO die, als almachtige leider, behendig verschillende tegenstanders uit de raad van bestuur manoeuvreert om de risicovolle overname door te zetten, die uiteindelijk bijna de ondergang van het bedrijf betekent.
Ja maar…. Ik hoor het tal van ondernemers al zeggen. Is het niet zo dat ondernemerschap juist gaat om snel beslissingen kunnen nemen. Moed en lef hebben, risico’s aangaan die een ander misschien niet zou maken? Het antwoord daarop is natuurlijk, ja. Echter, ondernemerschap is vooral ook blijven nadenken over de verhouding tussen rendement en risico. En, hoe groter de organisatie, hoe zorgvuldiger de risico’s afgewogen dienen te worden. Deze balans wordt op een mooie manier tot uitdrukking gebracht in een eeuwenoud Afrikaans spreekwoord.
“Als je snel wilt gaan, ga dan alleen. Als je ver wilt gaan, ga dan samen.”
Het is een publiek geheim dat zo ongeveer elke CEO of directeur een coach of mentor heeft. Sterker nog, het wordt door enkelen al gezien als een vorm van status. Onterecht overigens.
Hoe dan ook, terwijl de inzet van een coach of mentor voor de Nederlandse bedrijfselite gemeengoed is, ligt dat bij MKB- en familiebedrijven heel anders. Daar wordt een coach, adviseur, mentor vooral nog gezien als een overbodig iets. ‘Als je het zelf niet kunt, waarom ben je dan ondernemer geworden?’, is daar eerder de stelregel. Of, ‘als die adviseurs het allemaal zo goed weten, waarom zijn ze dan zelf geen succesvol ondernemer?’
De feiten leren dat het hebben van een mentor of coach wel degelijk helpt om het talent, dat je als leider of ondernemer hebt, verder te ontwikkelen.
Misschien dat de volgende 8 redenen ook jou overtuigen?
1. Ondersteuning en vertrouwen als het eens misgaat.
Er is geen enkele leider of ondernemer die niet eens met tegenslag te maken krijgt. Juist dan is het echter wel prettig om iemand in de buurt te hebben die je niet veroordeelt, die je begrijpt, die je het gevoel kan geven dat een tegenslag je nog geen slechte leider of ondernemer maakt. Die je ook weer kan laten kijken naar de toekomst.
2. Een professionele coach en mentor gelooft vooral in ‘jou’.
Een professionele coach en mentor kijkt verder dan naar prestaties alleen. Ze zien en waarderen jou vooral als mens. Om wie je bent, met misschien soms wat rare karaktereigenschappen, maar vooral ook de talenten en eigenschappen die je hebt om op positieve wijze een verschil te maken.
3. Een oprechte spiegel.
Natuurlijk doe je niet alles goed. Je bent immers ook maar een mens. Toch is het prettig om juist dan iemand in de buurt te hebben die je aanspreekt op je verbeterpunten. Niet om je te veroordelen, of onzeker te maken, maar om je te helpen te groeien.
4. Duidelijkheid, als het even niet weet.
Hoe meer ervaring je ontwikkelt, hoe meer je ontdekt dat je het ook niet allemaal ‘zeker weet’. Juist op die momenten kan het zoveel waarde hebben om eens door de ogen van iemand, die jij vertrouwt, te kijken naar de situatie die zorgt voor de twijfel. Je beslissingsvaardigheid zal ervan toenemen.
5. De juiste aanmoediging, op het juiste moment.
Twijfel en angst zijn niet altijd de beste raadgevers. Op die momenten is het goed om iemand naast je te hebben staan die dergelijke emoties weet te rationaliseren, vanuit een objectieve houding. Iemand ook, die weet wat het is om geconfronteerd te worden met twijfels en angsten, en je het vertrouwen kan geven om door te gaan.
6. Vragen die inzicht geven.
Als leider en ondernemer gaat het er allang niet meer om wat je allemaal weet. Veel belangrijker is het om te ontdekken wat je allemaal nog kunt leren. Je ontwikkelpotentie zegt dan ook veel meer over leiderschapstalent dan de prestaties van vandaag. Een mentor en coach weet met welke vragen je ontwikkelpotentieel wordt uitgedaagd.
7. Een schat aan ervaring.
‘Je leert het meest van fouten’, wordt wel eens gezegd. Dan is het fijn om een coach of mentor in de buurt te hebben die veel ervaring heeft, en dus veel fouten heeft gemaakt. Al is het maar om te ontdekken dat fouten maken een belangrijk onderdeel is om uit te groeien tot een betere leider en ondernemer.
8. Een voorbeeld en rolmodel.
Voor elke leider en ondernemer is het prettig om een rolmodel te hebben. Iemand in wie je bepaalde eigenschappen en kwaliteiten herkent, die tot voorbeeld zijn. Dat hoeft niets te maken te hebben met ‘prestaties’, maar kan vooral betrekking hebben op sociaal emotionele eigenschappen. Als je dat terugziet in jouw coach? Dan heb je het getroffen.
Weer volledig aan het werk op kantoor? Of liever toch nog thuis? Werken van 9 tot 17 uur? Of op andere momenten van de dag? In een digitale wereld wordt meer en meer mogelijk voor ‘werkenden’. Mooi, maar hoe ga je er als leidinggevende mee om?
Uit een beperkt onderzoek bij het gerenommeerde IMD in Lausanne blijkt dat veel leidinggevenden denken dat de ontstane flexibiliteit vooral is ingegeven door corona, en dus tijdelijk zal zijn. Sterker nog, de meeste leidinggevenden willen graag zo snel mogelijk terug naar de oude situatie. Omdat dat nu eenmaal ‘gewend’ is, en zo ‘lekker beheersbaar’.
Helaas voor diegenen; vroeger is voorbij. En dat geldt eigenlijk ook wel een beetje voor het soort leiderschap dat daarbij past.
Professor Hooijberg, van IMD, moedigt moderne leiders aan om vooral nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Daarbij gaat het nog meer dan ooit om vertrouwen te kunnen geven en het ontwikkelen van communicatievaardigheden en sociale ‘skills’.
De leider die vooral het middelpunt wil zijn van alles, die zal het lastig krijgen, aldus de professor.
De ‘hybride’ ontwikkelpunten voor verschillende leiderschapstypes.
Dirigent.
De dirigent is vooral bezig met toezicht. Zij zien erop toe dat het werk wordt uitgevoerd, in goede samenwerking. Dit is ook op afstand en online te doen. De valkuil? Te veel stilstaan bij details en te weinig oog voor sociale verbondenheid.
De coach.
De coach werkt graag in een persoonlijke relatie met medewerkers. Moedigt aan, geeft vertrouwen. Werkt ook prima in een digitale setting, echter ook hier een valkuil. Gezamenlijke ontmoetingen leiden tot gevoel van saamhorigheid.
De katalysator.
De katalysator streeft naar samenwerking en vernieuwing. Digitaal en online is dit een serieuze uitdaging. Het kan helpen om nieuwe technieken toe te passen die een online brainstorm mogelijk maken.
De kampioen.
De kampioen is vooral gericht op exposure en aandacht. Wil graag laten zien wat bereikt is. Hoewel nog in de kinderschoenen, biedt een online omgeving ook hier mogelijkheden door betrokkenen digitaal in de spotlight te zetten. De valkuil? Het ego van de kampioen zelf.
Hoewel het onderzoek naar drank- en of drugsgebruik bij CEO’s, ondernemers en andere leidinggevenden dunnetjes is, blijkt een aardig deel van de leiders hun stress af te reageren door een overmaat aan genotsmiddelen. De meesten ontkennen overigens dat ze daarmee een probleem hebben. Het drank- en drugsgebruik is zorgelijk, omdat het al snel kan leiden tot slechte beslissingen. Zorgelijk ook, omdat het uiteindelijk natuurlijk ook invloed heeft op de gezondheid van de leider in kwestie.
Eén van de grootste oorzaken van een overmaat aan genotsmiddelen is stress. Het kan dan ook geen kwaad om eens een zelfanalyse te doen in welke mate je stress ervaart en welk gedrag het signaal kan zijn voor stress waarvan je je misschien nog eens niet zo bewust bent. Laten we eens een drietal stressfases bekijken.
Alertheid.
Het gevoel van ‘aan staan’ is op zich goed. Het zorgt ervoor dat je waarnemingsvermogen op volle toeren draait en je beslissingsvermogen optimaal actief is. Een teveel aan ‘aan staan’ leidt tot geestelijke vermoeidheid.
Prikkelbaarheid.
Overdreven reacties, laat staan ‘uitbarstingen’, zijn een signaal van stress. Kennelijk ben je niet meer in staat gecontroleerd te relativeren en komen ergernissen ongefilterd naar buiten. Kortom, een duidelijk signaal om te ontstressen.
Piekeren.
Piekeren is een overduidelijk signaal van stress. Vooral als het met regelmaat terugkeert. Het vervelende van piekeren is dat het veelal ’s nachts optreedt, als andere afleidingsprikkels verdwijnen. Het gevaar ervan is dat het al snel leidt tot een slaaptekort. En juist een slaaptekort heeft impact op je concentratieniveau en het beslissingsvermogen.
Volgens een gezondheidsonderzoek door het CBS geeft zo’n 10% van de mensen aan dat ze door slaapproblemen last hebben om de dagelijkse werkzaamheden goed uit te voeren. Bij werkenden is het percentage dubbel zo hoog. Eén op vijf dus. Grote kans dat daar dus ook leiders bij zitten.
Wat doe je eraan?
De allerbeste remedie tegen stress? Ga bewegen! Of het nu wandelen is, of actiever sporten, je geest knapt er enorm van op. Niet na één keer, maar wel als je het een onderdeel maakt van je levensstijl.
Wat je nog meer kunt doen? Ga mediteren (of ga iets doen met mindfulness). En dat hoeft helemaal niet zo moeilijk te zijn. Kies enkele momenten van de dag waarbij je heel bewust en langzaam gaat ademhalen. Nog een tip? Word een beetje vriendelijker voor jezelf. Negatieve gedachten over jezelf helpen niets. En het is allang wetenschappelijk bewezen dat perfectionisme meer kwaad dan goed doet. Dus… doe een beetje minder krampachtig je best.
Dat de persoonlijkheid van ondernemers en leiders een grote impact heeft op het bedrijf is niets nieuws. Sommige eigenschappen echter, hebben een grotere impact dan andere. Vooral als de leider in kwestie nauwelijks notie lijkt te hebben van zijn of haar getoonde eigenschap, of vindt dat het gedrag aanvaardbaar is.
Gebaseerd op onderzoek en leiderschapsonderzoek zijn er 4 leiderschapsgedragingen waarbij de alarmbellen dienen af te gaan.
1. Teveel zelfvertrouwen. “Ik ben er 100% zeker van”.
De leider die een teveel aan zelfvertrouwen heeft, heeft ook de neiging om zichzelf te overschatten en mogelijke uitdagingen te onderschatten. De doelen die hij stelt zijn vaak te hoog gegrepen en onrealistisch. Bovendien hechten ze nauwelijks waarde aan inzichten en ontwikkelingen van buitenaf, ze weten het immers zelf wel. Meestal hebben ze een korte termijn focus en overzien ze slechts in beperkte mate wat de consequenties zullen zijn op de langere termijn.
Hoe herken je een dergelijke leider?
In de praktijk zijn dit de leiders die ferme uitspraken doen over de te volgen aanpak. Ze overschreeuwen vaak de meningen en opvattingen van anderen, ook van degenen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering, waardoor nauwelijks enige commitment ontstaat vanuit de uitvoerende medewerkers.
Het advies aan dit soort leiders?
Het vraagt misschien wat moed, echter het zou goed zijn om vanuit de organisatie wat ‘tegenspraak’ te organiseren. Op basis van feiten en argumenten. Dit kunnen dus deskundigen zijn in het bedrijf, maar ook experts van buiten.
2. Alles wat nieuw is, is goed.
Er zijn behoorlijk wat leiders die gevoelig zijn voor alles dat ‘nieuw’ is. Het idee om voorop te lopen, als eerste iets nieuws te zien, is voor hen bijna magisch. Het grote risico voor dit soort leiders is, dat ze veel middelen en energie opeisen bij medewerkers in het bedrijf die de ‘nieuwe ontwikkeling’ er vaak naast moeten doen bij het bestaande werk. Vaak brengt deze eigenschap ook mee dat het enthousiasme weer snel kan doven en alweer iets nieuws is gevonden om aandacht aan te geven.
Hoe herken je een dergelijke leider?
In de praktijk zijn dit leiders die hoog opgeven over hun ondernemend vermogen en het vermogen om nieuwe kansen te zien. De werkelijkheid is echter dat ze veel projecten hebben opgestart en de discipline en vasthoudendheid missen om het project ook af te maken.
Het advies aan dit soort leiders?
Ook hier is zelfinzicht het grootste gewin. Daarbij helpt het dan ook dat bij aanvang van het nieuwe project een duidelijk plan wordt gemaakt, waarbij anderen verantwoordelijk worden gemaakt voor de uitvoering en waarbij tevens duidelijk is wat de impact is in de organisatie.
3. Vertrouwen is goed, controle is beter.
Sommige leiders hebben de neiging om een overgecontroleerde bedrijfsomgeving te creëren. Processen en voorwaarden zijn bijna heilig. Het effect hiervan is dat medewerkers nauwelijks nog initiatief tonen en een instelling ontwikkelen die leidt tot onderpresteren. Immers leidt inzet en actie buiten de gebaande paden al snel tot kritiek en wantrouwen, en in ieder geval niet tot waardering.
Hoe herken je dit soort leiders?
De controlerende leider is gemakkelijk te herkennen. Afspraken en tijden zijn heilig, alle taken en acties zijn weergegeven in agenda’s en lijsten. Meer dan gemiddeld wordt gevraagd naar terugkoppelingen van acties. Medewerkers lijken vaak beperkt geïnteresseerd.
Het advies aan dit soort leiders?
Een leider die graag inzicht wil in het presteren van de organisatie kan beter kiezen voor algemene transparante KPI’s. Het is ook aan te raden om af te stemmen met andere leidinggevenden wat de beste manier is om prestaties te beoordelen. In ieder geval is het belangrijk om je eigen opvatting te toetsen bij anderen.
4. Dat is ook een mogelijkheid.
Hoewel leiderschap vraagt om keuzes maken en anderen overtuigen, zijn er veel leiders die vol twijfel zitten. Deze twijfel kan leiden tot vertragingen omdat bijvoorbeeld herhaaldelijk gezocht wordt naar nog meer informatie om een weloverwogen keuze te maken. Het nadeel kan zijn dat anderen, met meer ‘zogenaamde’ overtuiging deze leiders van een weloverwogen strategische keuze kunnen afbrengen.
Hoe herken je dit soort leiders?
De twijfelende leider herken je vaak aan het feit dat eerst verschillende concepten en ‘denkrichtingen’ worden gepresenteerd voordat wordt overgegaan tot een definitief plan. Het effect is overigens ook dat vertragingen op de loer liggen.
Het advies aan dit soort leiders?
Als leiders zich herkennen aan dergelijke twijfel is het goed om met een vertrouwenspersoon of coach over deze twijfel te praten. Het zou zomaar kunnen dat de twijfel voortkomt uit faalangst en gevoelens van minderwaardigheid. Het kan ook helpen om bij een keuze-afweging een voorstelling te maken van een ‘wat – als’ scenario. Als duidelijk meer kansen dan bedreigingen aanwezig zijn, kan dat de keuze vergemakkelijken.
Vanzelfsprekend heeft ieder mens, dus ook iedere leider, meerdere eigenschappen en wellicht ook enkele valkuilen. Geen enkel probleem natuurlijk. Echter, het vraagt moed en zelfinzicht om jezelf als leider de vraag te stellen naar je valkuilen. In ieder geval is het een goed advies om eens met anderen te praten over je leiderschapsstijl.
(deze blog is gebaseerd op een artikel uit Harvard Business Review van september 2021)
Het oerdegelijke bedrijf Albert Heijn raakt verwikkeld in een enorm boekhoudschandaal. Wat was er aan de hand? Het moederconcern Ahold, met financiële rekenmeester Cees van der Hoeven aan het roer, bleek gesjoemeld te hebben met de boeken. Voormalig boekhouder Cees van der Hoeven had ontdekt dat hij met mooie beloftes en verwachtingen de aandelen van het bedrijf kon laten stijgen als een ballon gevuld met helium. Dus, als Cees weer eens een overname wilde doen, hoefde hij alleen maar wat aandeeltjes uit te geven die gretig aftrek vonden bij de al even gretige beleggers. Tot zover nog niet zoveel aan de hand. Tot het moment dat de dubbelcijferige groeibelofte niet gehaald leek te worden. Cees, ooit eens een degelijke boekhouder, bedacht dat hij wat boekhoudkundige trucs zou kunnen uitvoeren om toch een goed verhaal te kunnen blijven vertellen.
Wat gebeurde? De waarheid kwam natuurlijk uit. En het aandeel Ahold raakte in een vrije val. Cees was beurslieveling af, verloor zijn reputatie en moest uiteindelijk een boete betalen.
Een verhaal als dit kan bij meerdere CEO’s opgetekend worden. En je zou kunnen zeggen, dat er altijd wel types rond zullen lopen die de neiging hebben om de boel te bedriegen.
Maar het punt is; Cees van der Hoeven was helemaal geen schurk. Hij was een nette, ambitieuze degelijke boekhouder die in korte tijd cum laude afstudeerde en een al even degelijke carrière begon bij de Nederlandse Aardgas Maatschappij. Slimme Cees viel op en het duurde niet lang of zijn carrière kwam in een stroomversnelling om uiteindelijk te belanden bij Ahold om er uiteindelijk bestuursvoorzitter te worden.
Er gebeurde iets met Cees. De aandacht en complimenten, en de ‘nieuwe sociale cultuur’ begonnen invloed te hebben. Het saaie uiterlijk van Cees begon te veranderen. De brilletjes werden hipper. De snor verdween. Het kapsel kreeg een make over. En waarschijnlijk zorgde een stylist ervoor dat ook de pakken allemaal wat beter ‘gesneden’ werden. Ook privé gebeurde er iets, want mevrouw van der Hoeven 1 werd ingewisseld voor een nieuwe fraaie mevrouw 2 waarmee de gala’s en openingen veel beter opgefleurd werden.
Cees was ‘on top of the world’.
Ondanks het feit dat Cees best een stel knappe hersenen heeft, begonnen bepaalde delen in het brein wat slechter te functioneren. Zelfrelativering, zelfkritiek en bescheidenheid maakten langzaam plaats voor geestelijk onkruid als overschatting, roekeloosheid en schaamteloosheid. Uiteindelijk leidend tot de fraude die Ahold bijna deed omvallen.
Nogmaals, het verhaal van Cees van der Hoeven is niet uniek. We hoeven maar te denken aan de vele bankbestuurders die zich blijven verrijken, sommige politici, en CEO’s die extra premies opeisen terwijl medewerkers loonoffers dienen te brengen.
Enkele narcistische eigenschappen zijn namelijk wel prettig voor leiders. Een beetje zelfvertrouwen? Kan geen kwaad. Met enthousiasme je overtuiging willen delen met anderen? Ook dat is een pré.
Misschien dat het een idee is, dat leiders ‘nieuwe stijl’ zich maar eens moeten voornemen om ook voor henzelf een prestatiebeoordeling in te stellen. Een feedback, door allerlei lagen in de organisatie. Misschien dat dat een manier is om het geestelijk brein van de leider vrij te houden van onkruid.