Onlangs had ik het geluk om een zeer inspirerend gesprek te hebben met een bevlogen onderneemster. Actief in het sociaal domein, maar daarom niet minder ondernemend. In het gesprek ging het over procedures, regels en de wijze waarop je voortgang en groei meet. Ze haalde een voorbeeld aan uit de tijd dat ze zelf nog voor de klas stond, HBO social work. Het betrof een voorbeeldige student. IJverig, betrokken en slim in het leggen van theoretische verbanden. Hoge cijfers waren de norm.
 
De praktijkstages verliepen echter wat minder soepel voor de student in kwestie. Alles leek erop dat ze zich niet op haar gemak voelde in het beoogde werkterrein van buurthuizen, jongerencentra en opvangplekken. Ze vond het eigenlijk best spannend om met ‘mensen met een randje’ te moeten werken. Dankzij het prachtige onderwijssysteem behaalde ze haar diploma niettemin met een gemiddelde 9. ‘Briljant’, zo zei mijn gesprekspartner, ‘maar spijtig voor de jongeren die haar als coach krijgen’.
 
Na afloop van het gesprek bedacht ik me hoe vaak ik zelf contact heb met managers die het telkens weer hebben over plannen en processen. Briljante managers overigens. Mooie opleidingen, hoge cijfers. Een goed inzicht over de systemen in het bedrijf. Die door hun ambitie voor professionaliteit en perfectie bijna lijken te vergeten waarvoor ze hun management skills inzetten. Misschien wel, bedacht ik me, omdat ze het eigenlijk ook wel een beetje spannend vinden om met mensen te werken die zo nu en dan tegenspraak leveren, eigenwijs zijn en niet altijd direct doen wat je graag zou willen.
 
Het zijn dit soort inzichten die het verschil nog maar eens duidelijk maken tussen leiderschap en management. De manager, met oog en aandacht op systemen en verbeterprocessen. De leider, met oog en aandacht voor de mens die in de ‘systemen’ en processen hun weg dienen te vinden. Misschien dat we daarom wel zo’n behoefte hebben aan meer leiders.

Het is heerlijk om af en toe eens weg te dromen bij het kijken van een ouderwetse aktiefilm. Alle personages zijn duidelijk. Of je bent goed, of je bent fout. En natuurlijk is de winnaar altijd goed. Al moet hij of zij er soms dingen voor doen die niet per se als ‘goed’ zijn te kwalificeren. In het schietgevecht tussen de sheriff en de bandiet (ja, ik kijk ook naar oude films), waarbij de uitspraak: ‘het was hij of ik’, de schietpartij goedmaakt. Hetzelfde geldt voor de soldaat, de geheim agent of de stoere burger die zich als held ontpopt. De winnaar komt weg met zijn wreedheden omdat het doel altijd hoger was dan de impact zelf. Dus, sorry zeggen is niet echt nodig.

Bij sportgebeurtenissen wordt het al wat gevoeliger. De voetballer die een ander tegen de vlakte werkt om een goal te voorkomen. De wielrenner die bij de sprint een elleboogje geeft om zelf in ideale sprint positie te komen. Of ‘onze’ Formule 1 held die heldhaftig in een gat duikt om als eerste uit een bocht te komen en de ander daarbij misschien buiten de baan drukt. Ook hier is de sorry soms moeilijk. En dat is nog wel te begrijpen ook. Want in de gefocuste geest van de topsporter is vrijwel alles geoorloofd om te winnen. ‘Daar hoef je toch geen sorry voor te zeggen?’ In een interview achteraf wordt het ogenschijnlijk agressieve gedrag goedgepraat met de wetenschap dat de ander het ook zou doen. ‘Het was hij of ik’, dus…

Hoe zit het dan met die ‘winnaars’ op de werkvloer? De leiders, de bazen? Een vergelijk dat misschien niet zo gemakkelijk te maken is. Want, laten we eerlijk zijn, een geval van leven op dood? Dat komt niet voor. En die bijzondere kans om kampioen te worden? Al evenmin. Toch vertoont het gedrag van leiders soms overeenkomsten met dat van de filmheld of topsporter. Vanuit het hogere doel is veel geoorloofd. En juist daar wordt het oppassen. Want dat hogere doel is voor veel leiders gelijk aan een persoonlijk doel. Macht, status, aanzien, waarbij soms zelfs het algemeen doel, en dat van medewerkers, naar de achtergrond verdwijnt. Waarbij ‘het is hij of ik’ een tegenstelling wordt tussen ego en bedrijfs-(of medewerkers) belang. En dat zou toch wel wat vraagtekens moeten oproepen.

De vraag; hoe herken je deze leiders? Heel eenvoudig. Ze zeggen nooit sorry!

Als ondernemer en leider verwacht je soms veel van je medewerkers. En om dat te benadrukken zet je daar een beloning tegenover. Maar wat als blijkt dat die beloning eigenlijk helemaal niet werkt?

Benieuwd hoe je wel de juiste beloning of motivatieprikkels kunt inzetten? Kijk dan eens naar het volgende filmpje.

Dat de persoonlijkheid van ondernemers en leiders een grote impact heeft op het bedrijf is niets nieuws. Sommige eigenschappen echter, hebben een grotere impact dan andere. Vooral als de leider in kwestie nauwelijks notie lijkt te hebben van zijn of haar getoonde eigenschap, of vindt dat het gedrag aanvaardbaar is.

Gebaseerd op onderzoek en leiderschapsonderzoek zijn er 4 leiderschapsgedragingen waarbij de alarmbellen dienen af te gaan. 

1. Teveel zelfvertrouwen. “Ik ben er 100% zeker van”.

De leider die een teveel aan zelfvertrouwen heeft, heeft ook de neiging om zichzelf te overschatten en mogelijke uitdagingen te onderschatten. De doelen die hij stelt zijn vaak te hoog gegrepen en onrealistisch. Bovendien hechten ze nauwelijks waarde aan inzichten en ontwikkelingen van buitenaf, ze weten het immers zelf wel. Meestal hebben ze een korte termijn focus en overzien ze slechts in beperkte mate wat de consequenties zullen zijn op de langere termijn. 

Hoe herken je een dergelijke leider?

In de praktijk zijn dit de leiders die ferme uitspraken doen over de te volgen aanpak. Ze overschreeuwen vaak de meningen en opvattingen van anderen, ook van degenen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering, waardoor nauwelijks enige commitment ontstaat vanuit de uitvoerende medewerkers. 

Het advies aan dit soort leiders?

Het vraagt misschien wat moed, echter het zou goed zijn om vanuit de organisatie wat ‘tegenspraak’ te organiseren. Op basis van feiten en argumenten. Dit kunnen dus deskundigen zijn in het bedrijf, maar ook experts van buiten.

2. Alles wat nieuw is, is goed.

Er zijn behoorlijk wat leiders die gevoelig zijn voor alles dat ‘nieuw’ is. Het idee om voorop te lopen, als eerste iets nieuws te zien, is voor hen bijna magisch. Het grote risico voor dit soort leiders is, dat ze veel middelen en energie opeisen bij medewerkers in het bedrijf die de ‘nieuwe ontwikkeling’ er vaak naast moeten doen bij het bestaande werk. Vaak brengt deze eigenschap ook mee dat het enthousiasme weer snel kan doven en alweer iets nieuws is gevonden om aandacht aan te geven. 

Hoe herken je een dergelijke leider?

In de praktijk zijn dit leiders die hoog opgeven over hun ondernemend vermogen en het vermogen om nieuwe kansen te zien. De werkelijkheid is echter dat ze veel projecten hebben opgestart en de discipline en vasthoudendheid missen om het project ook af te maken. 

Het advies aan dit soort leiders?

Ook hier is zelfinzicht het grootste gewin. Daarbij helpt het dan ook dat bij aanvang van het nieuwe project een duidelijk plan wordt gemaakt, waarbij anderen verantwoordelijk worden gemaakt voor de uitvoering en waarbij tevens duidelijk is wat de impact is in de organisatie. 

3. Vertrouwen is goed, controle is beter.

Sommige leiders hebben de neiging om een overgecontroleerde bedrijfsomgeving te creëren. Processen en voorwaarden zijn bijna heilig. Het effect hiervan is dat medewerkers nauwelijks nog initiatief tonen en een instelling ontwikkelen die leidt tot onderpresteren. Immers leidt inzet en actie buiten de gebaande paden al snel tot kritiek en wantrouwen, en in ieder geval niet tot waardering.

Hoe herken je dit soort leiders?

De controlerende leider is gemakkelijk te herkennen. Afspraken en tijden zijn heilig, alle taken en acties zijn weergegeven in agenda’s en lijsten. Meer dan gemiddeld wordt gevraagd naar terugkoppelingen van acties. Medewerkers lijken vaak beperkt geïnteresseerd. 

Het advies aan dit soort leiders?

Een leider die graag inzicht wil in het presteren van de organisatie kan beter kiezen voor algemene transparante KPI’s. Het is ook aan te raden om af te stemmen met andere leidinggevenden wat de beste manier is om prestaties te beoordelen. In ieder geval is het belangrijk om je eigen opvatting te toetsen bij anderen.

4. Dat is ook een mogelijkheid.

Hoewel leiderschap vraagt om keuzes maken en anderen overtuigen, zijn er veel leiders die vol twijfel zitten. Deze twijfel kan leiden tot vertragingen omdat bijvoorbeeld herhaaldelijk gezocht wordt naar nog meer informatie om een weloverwogen keuze te maken. Het nadeel kan zijn dat anderen, met meer ‘zogenaamde’ overtuiging deze leiders van een weloverwogen strategische keuze kunnen afbrengen. 

Hoe herken je dit soort leiders?

De twijfelende leider herken je vaak aan het feit dat eerst verschillende concepten en ‘denkrichtingen’ worden gepresenteerd voordat wordt overgegaan tot een definitief plan. Het effect is overigens ook dat vertragingen op de loer liggen.

Het advies aan dit soort leiders?

Als leiders zich herkennen aan dergelijke twijfel is het goed om met een vertrouwenspersoon of coach over deze twijfel te praten. Het zou zomaar kunnen dat de twijfel voortkomt uit faalangst en gevoelens van minderwaardigheid. Het kan ook helpen om bij een keuze-afweging een voorstelling te maken van een ‘wat – als’ scenario. Als duidelijk meer kansen dan bedreigingen aanwezig zijn, kan dat de keuze vergemakkelijken. 

Vanzelfsprekend heeft ieder mens, dus ook iedere leider, meerdere eigenschappen en wellicht ook enkele valkuilen. Geen enkel probleem natuurlijk. Echter, het vraagt moed en zelfinzicht om jezelf als leider de vraag te stellen naar je valkuilen. In ieder geval is het een goed advies om eens met anderen te praten over je leiderschapsstijl.

(deze blog is gebaseerd op een artikel uit Harvard Business Review van september 2021)