Joop van den Ende wordt 80 jaar. En dankzij de media-invloed die Van den Ende nog altijd heeft, wordt daar uitvoerig aandacht aan besteed. Er wordt vooral stilgestaan bij hetgeen Van den Ende heeft betekend voor de cultuursector in Nederland. Natuurlijk altijd met het noemen van de miljarden die Van den Ende heeft vergaard. Overigens is het duidelijk dat macht en invloed tanende zijn als vooral met een beschouwend oog wordt gekeken naar de prestaties zich in het verleden afspeelden.
In het weekendinterview in Mezza, het weekendtijdschrijft van De Persgroep, wordt opnieuw duidelijk dat zowel het ondernemers- en privéleven van Van den Ende niet alleen maar een positieve lijn omhoog heeft gekend. Successen worden afgewisseld met mislukkingen. Toch is het aan een bijzondere ‘drive’ te danken dat Van den Ende telkens opnieuw kansen blijft zien om door te gaan. Wellicht voor een deel te danken aan de enorme bewijsdrang die hij heeft overgehouden vanwege zijn magere prestaties op school. Niet voor niets wordt er in de interviewtitel naar verwezen: “Het jongetje dat niet kon leren”.
Joop van den Ende wordt 80 jaar. En dankzij de media-invloed die Van den Ende nog altijd heeft, wordt daar uitvoerig aandacht aan besteed. Er wordt vooral stilgestaan bij hetgeen Van den Ende heeft betekend voor de cultuursector in Nederland. Natuurlijk altijd met het noemen van de miljarden die Van den Ende heeft vergaard. Overigens is het duidelijk dat macht en invloed tanende zijn als vooral met een beschouwend oog wordt gekeken naar de prestaties zich in het verleden afspeelden.
In het weekendinterview in Mezza, het weekendtijdschrijft van De Persgroep, wordt opnieuw duidelijk dat zowel het ondernemers- en privéleven van Van den Ende niet alleen maar een positieve lijn omhoog heeft gekend. Successen worden afgewisseld met mislukkingen. Toch is het aan een bijzondere ‘drive’ te danken dat Van den Ende telkens opnieuw kansen blijft zien om door te gaan. Wellicht voor een deel te danken aan de enorme bewijsdrang die hij heeft overgehouden vanwege zijn magere prestaties op school. Niet voor niets wordt er in de interview Bewijtitel naar verwezen: “Het jongetje dat niet kon leren”.
Het is knap en bewonderenswaardig dat diezelfde bewijsdrang ertoe heeft geleid dat Van den Ende, eerst zelfstandig en daarna met Endemol en Stage Entertainment, een enorm succes heeft gemaakt van zijn ambitie. Toch ook een opvallend deel in het interview over de ‘burnout’ van Van den Ende en het herstel ervan door een jarenlange therapie. Zoals Van den Ende aangeeft, was daar ineens het megasucces na de beursgang. Werd er van hem van alles verwacht en was het vooral de twijfel die de overhand kreeg. Tussen de regels door lees je de vertwijfeling. ‘Het moeten voldoen aan een rol die hem onzeker maakte’. Hij was beland in een wereld die zo ver afstond van zijn opvoeding, zijn ‘roots’, waardoor hij letterlijk ontaarde. Hij werd er een vervelende man door. Onaardig en boos ook.
Zijn redding? zoals Van den Ende zegt, dat was professor Leopold, waar hij 3,5 jaar lang in therapie ging. Een vaderfiguur, die kennelijk in staat was om Van den Ende terug te brengen naar de kern en vrede te hebben met wie hij was en respect te hebben voor de talenten en het succes dat eruit voortvloeide.
Van den Ende zegt er zelf het volgende over. “Ik ben na de therapie een aardiger mens geworden”. “Ik heb mezelf gevonden.”
De uitlatingen van Van den Ende kunnen wellicht helpen om ook andere ondernemers aan te moedigen eens goed te kijken naar zichzelf. Want in welke mate ben je een rol aan het vervullen waarin je je helemaal niet prettig voelt. Het indirecte advies van Van den Ende is daarom nog niet zo raar. Ga eens in gesprek met een coach of mentor. Want, zoals blijkt, je wordt er naast een beter ondernemer, ook een beter en gelukkiger mens van.
Het is heerlijk om af en toe eens weg te dromen bij het kijken van een ouderwetse aktiefilm. Alle personages zijn duidelijk. Of je bent goed, of je bent fout. En natuurlijk is de winnaar altijd goed. Al moet hij of zij er soms dingen voor doen die niet per se als ‘goed’ zijn te kwalificeren. In het schietgevecht tussen de sheriff en de bandiet (ja, ik kijk ook naar oude films), waarbij de uitspraak: ‘het was hij of ik’, de schietpartij goedmaakt. Hetzelfde geldt voor de soldaat, de geheim agent of de stoere burger die zich als held ontpopt. De winnaar komt weg met zijn wreedheden omdat het doel altijd hoger was dan de impact zelf. Dus, sorry zeggen is niet echt nodig.
Bij sportgebeurtenissen wordt het al wat gevoeliger. De voetballer die een ander tegen de vlakte werkt om een goal te voorkomen. De wielrenner die bij de sprint een elleboogje geeft om zelf in ideale sprint positie te komen. Of ‘onze’ Formule 1 held die heldhaftig in een gat duikt om als eerste uit een bocht te komen en de ander daarbij misschien buiten de baan drukt. Ook hier is de sorry soms moeilijk. En dat is nog wel te begrijpen ook. Want in de gefocuste geest van de topsporter is vrijwel alles geoorloofd om te winnen. ‘Daar hoef je toch geen sorry voor te zeggen?’ In een interview achteraf wordt het ogenschijnlijk agressieve gedrag goedgepraat met de wetenschap dat de ander het ook zou doen. ‘Het was hij of ik’, dus…
Hoe zit het dan met die ‘winnaars’ op de werkvloer? De leiders, de bazen? Een vergelijk dat misschien niet zo gemakkelijk te maken is. Want, laten we eerlijk zijn, een geval van leven op dood? Dat komt niet voor. En die bijzondere kans om kampioen te worden? Al evenmin. Toch vertoont het gedrag van leiders soms overeenkomsten met dat van de filmheld of topsporter. Vanuit het hogere doel is veel geoorloofd. En juist daar wordt het oppassen. Want dat hogere doel is voor veel leiders gelijk aan een persoonlijk doel. Macht, status, aanzien, waarbij soms zelfs het algemeen doel, en dat van medewerkers, naar de achtergrond verdwijnt. Waarbij ‘het is hij of ik’ een tegenstelling wordt tussen ego en bedrijfs-(of medewerkers) belang. En dat zou toch wel wat vraagtekens moeten oproepen.
De vraag; hoe herken je deze leiders? Heel eenvoudig. Ze zeggen nooit sorry!
Terwijl Geert Wilders met zijn schaamteloze brutaliteit probeert om aandacht te krijgen, tijdens de debatten over de regeringsverklaring, is er echter één onderwerp dat meer aandacht krijgt. Ik bedoel natuurlijk de discussie en de getoonde ontsteltenis over de seksuele intimidatie bij ‘The Voice’.
Naast alle veroordelingen op voorhand, gaat het opnieuw over de wijze waarop meerderen vanuit een machtspositie impact en invloed hebben op ondergeschikten. Opnieuw, omdat de ‘me too’ kwestie is gebaseerd op eenzelfde ongelijkheid.
Binnen het leiderschapsspectrum kennen we vele stijlen. Maar laten we er voor het gemak even vanuit gaan dat er twee soorten leiderschap aan ten grondslag liggen. De ene leiderschapsstijl is gebaseerd op het machtsprincipe en de andere leiderschapsstijl is gebaseerd op het gezag principe.
Bij het machtsprincipe zal de leider macht uitoefenen om zijn doelen te bereiken. Begrippen als beloning en bestraffing zijn standaard. Een machtsleider zal ook niet aarzelen om dominant en agressief gedrag vertonen als er te weinig volgzaam gedrag wordt vertoond of als de leiderschapspositie ter discussie komt.
Bij het gezag principe wordt uitgegaan van een gelijkwaardiger verhouding. De leider zal op basis van visie en overtuiging proberen om zijn volgelingen te motiveren en te bewegen. Het gezag wordt vooral ontleend aan eigenschappen als wijsheid, deskundigheid en integriteit.
Over de jaren heen zien we meer en meer behoefte aan leiderschap dat is gebaseerd op gezag, waarbij de leider dus respect heeft voor degenen aan wie leiding wordt gegeven. En een voorbeeld is.
Terug naar The Voice. Wat zegt deze grensoverschrijdende seksuele intimidatie over het leiderschap aldaar. Het is onmogelijk om alle personen te kwalificeren. Wat wel mogelijk is? Iets te vinden van de kennelijke cultuur binnen een omgeving waar winnen en verliezen dicht bij elkaar liggen. Waar gedreven deelnemers wellicht hun grenzen oprekken om de kans op winst te vergroten. Waar deelnemende coaches hun status extra glans geven door hun invloed zichtbaar te maken. In een dergelijke cultuur is het van belang dat de leiders het toonbeeld zijn van vertrouwen, integriteit en deskundigheid. En of dat zo is….?
Het wordt vandaag de dag als een belangrijke management- of leiderschapskwaliteit genoemd. Empathie. Inspelend op de algemene behoefte aan menselijke leiders.
Toch schuilt daar een misvatting in. Immers is het maar de vraag of het wel zo verstandig is om een leider te hebben die erg empathisch is? Hoe dat zit? De volgende voorbeelden maken het misschien duidelijk.
De uitvaart van moeder en kind.
Enige tijd geleden had ik een gesprek met een pastoor. Duidelijk onder de indruk vertelde hij over een moeilijke uitvaart die hij de week ervoor had gehad. Een moeder en jong kind waren ten gevolge van een auto-ongeluk overleden. Vader en het andere kind hadden het ongeluk overleefd. In de volgestroomde kerk was het diepe verdriet voelbaar. Met een juiste toon en ingehouden emotie gidste de pastoor de persoonlijke herinneringen door de dienst waarin het leven van moeder en kind werd herdacht. Op mijn suggestie, dat het toch bijna onmogelijk is om niet zelf vol verdriet te schieten, was de pastoor heel duidelijk. “De mensen zijn niet gediend met mijn verdriet. Natuurlijk willen ze iemand zien die compassie toont, maar ook iemand die de leiding houdt.” En de pastoor heeft natuurlijk gelijk. Niet het medelijden helpt, maar het medeleven. Zodat de pastoor een baken is waaraan de ‘ontroostbaren’ zich mentaal kunnen optrekken.
Uitbehandeld.
Het andere voorbeeld betreft een bevriende chirurg. Hij vertelde mij het verhaal van een tienermeisje dat al enkele jaren strijd met een agressieve vorm van kanker. Zeer strijdbaar ondergaat ze telkens weer een nieuwe behandeling. Op een dag komt het moment dat de bevriende chirurg het meisje moet vertellen dat er geen behandeling meer is. Haar ouders zijn radeloos. Het meisje lijkt daarentegen te berusten in haar lot en doet haar best om haar ouders te troosten. De chirurg – zelf vader van kinderen in dezelfde leeftijd – heeft moeite om niet in huilen uit te barsten. Op zakelijke toon vervolgt hij het verhaal en antwoord hij op de vele vragen. Als het meisje met haar ouders een half uur later zijn vertrokken, barst hij in huilen uit. Zijn verklaring? “Ik kan alleen maar helpen als ik mijn eigen emoties op de achtergrond kan houden”.
Het verschil tussen empathie en compassie.
Waar het dus eigenlijk op neer komt, dat is de term ‘empathie’. Empathie betekent letterlijk het vermogen om je te kunnen inleven in de gevoelens en gedachten van een ander. Een mooie eigenschap, echter het gevaar is dat de ingeleefde gevoelens juist afleiden van de hulp die mensen willen ervaren. Bovendien heeft empathie impact op de eigen mentale weerbaarheid.
Juist daarom is het beter om de empathie te beheersen en meer aandacht te hebben voor compassie. Compassie betekent het vermogen om je betrokken te voelen bij de pijn en het lijden van anderen. Je zou het kunnen uitleggen als; empathie is medelijden en compassie is medeleven. Goed leiderschap gaat dus niet perse over empathie maar over compassie.
Met het aantreden van een nieuwe ministersploeg ontstaan er allerlei discussies. Grofweg gesteld zijn deze discussies te herleiden tot drie thema’s. 1) De keuze van de nieuwe ministers, 2) de nieuwe rol van bestaande ministers én 3) de verhouding tussen mannen en vrouwen. Want, voor het eerst in de parlementaire geschiedenis is er een gelijke verhouding tussen mannelijke en vrouwelijke ministers en staatssecretarissen.
Het is aardig om even in te zoomen op de laatste discussie. Want, door die bijzondere verhouding, met veel vrouwen, krijgt de bestuurlijke verwachting een nieuwe lading.
Uit onderzoek blijkt namelijk dat bestuursorganen, waarin meer vrouwen zitten, veel evenwichtiger besluiten nemen dan de bestuursorganen waarin alleen mannen zitten. Bovendien blijken de besluiten veel positiever voor de langere termijn.
Onderzoeker en assistent hoogleraar Marilieke Engbers heeft het onlangs ook nog eens genoemd in haar boek ‘Onder commissarissen’. Zo blijkt dat wanneer er ruimte is voor tegenspraak, de besluiten beter doordacht zijn, er een lager afbreukrisico optreedt voor de organisatie en dat besluiten meer positieve effecten hebben voor de langere termijn.
Echter, die ruimte voor tegenspraak is er maar mondjesmaat. Zo worden de meeste bestuursorganen nog overbevolkt door mensen (vooral mannen), die een bovengemiddeld ego hebben met daarbij de overtuiging dat hun kennis, ervaring en inzicht juist de reden is waarom ze de machtspositie hebben die ze hebben. Daaruit ontstaat niet direct het gevoel om te overleggen of advies te vragen. Het gevolg? Besluiten zijn minder goed overwogen, hebben grotere risico-aspecten en hebben een relatief korte bestendigheid.
Het gevaar van soortgelijke bestuurders is ook dat ze een ‘eigen wereld’ creëren. Gebaseerd op dezelfde stijl, opvattingen en gedrag. Zelfs als professioneel toezichthouder is het moeilijk om daarbij een kritisch tegengeluid te laten horen, zo stelt Engbers.
“Een goede leider zoekt zijn ongelijk”, is dan ook de stelling van Engbers. En dat ziet ze natuurlijk best goed. Vele drama’s in het verleden hebben immers al lang bewezen dat het goed is om als leider open te blijven staan voor de opvattingen van anders. Het meest duidelijk is dat nog wel bij zaken waarbij het direct verkeerd afloopt. De chirurg die eigenwijs het advies van een assistent in de wind slaat, met het overlijden van de patiënt tot gevolg. De captain van een Boeing 747, die tegen het advies van de copiloot in, toch besluit om te starten en een fatale botsing met een ander vliegtuig veroorzaakt. Of de CEO die, als almachtige leider, behendig verschillende tegenstanders uit de raad van bestuur manoeuvreert om de risicovolle overname door te zetten, die uiteindelijk bijna de ondergang van het bedrijf betekent.
Ja maar…. Ik hoor het tal van ondernemers al zeggen. Is het niet zo dat ondernemerschap juist gaat om snel beslissingen kunnen nemen. Moed en lef hebben, risico’s aangaan die een ander misschien niet zou maken? Het antwoord daarop is natuurlijk, ja. Echter, ondernemerschap is vooral ook blijven nadenken over de verhouding tussen rendement en risico. En, hoe groter de organisatie, hoe zorgvuldiger de risico’s afgewogen dienen te worden. Deze balans wordt op een mooie manier tot uitdrukking gebracht in een eeuwenoud Afrikaans spreekwoord.
“Als je snel wilt gaan, ga dan alleen. Als je ver wilt gaan, ga dan samen.”
Het is nog maar enkele dagen geleden dat ‘we’ getuige waren van een zinderende finale van het Formule 1 seizoen. De wonderbaarlijke winst van Max Verstappen op het circuit van Abu Dhabi was treffend voor een seizoen waar er niet alleen op de baan geknokt werd, maar ook daarbuiten. De perfecte afsluiter van een prachtig Formule 1 seizoen, waarbij ‘we’ als Nederlanders trots kunnen zijn op de wereldprestatie van ‘onze’ Max (het feit dat Max in het Belgische Hasselt is geboren, vergeten we maar even).
Als je vanaf een klein beetje afstand kijkt naar de strijd tussen kampioenen Max Verstappen en Lewis Hamilton, vallen een aantal dingen op die iets ‘verraden’ van wat zich afspeelt in het brein van de twee topsporters. Iets dat ook is opgemerkt door de Italiaan Ceccarelli, die als psycholoog met regelmaat uitleg geeft over de mentale eigenschappen van topsporters.
Lewis Hamilton is iemand die erg met rituelen en patronen bezig is. Een eigenschap die je bij meer topsporters terugziet. Het geeft vastigheid en zekerheid in momenten als de mentale druk erg hoog wordt. Bij Lewis zie je ook dat hij altijd mevrouw Angela Cullen bij zich heeft. Haar oorspronkelijke rol als fysiotherapeut is ge-upgradet naar racebegeleidster. En het lijkt erop dat ze eerder een geluksmascotte is dan iemand die zorgt voor soepele spieren. Kennelijk geeft het Lewis rust en vertrouwen. Een ander opvallend punt aan Lewis is zijn communicatiestijl tijdens de races. Hij communiceert meestal vragend, zoekend naar bevestiging? Is de bandenkeuze wel goed? Ben ik op tijd naar binnen gekomen voor de pitstop? Waar rijdt de ander? Er klinkt altijd twijfel en onzekerheid in door.
Bij Max Verstappen is het verhaal wat anders. Geen vaste fysio die om Max heen dwarrelt. Max lijkt heel erg in zijn eigen wereld te zijn en heeft vertrouwen in zijn eigen kunnen. Hij heeft niet zoveel nodig van ‘buiten’. Is vooral geconcentreerd bezig en lijkt volledig te vertrouwen op zijn eigen inzicht en instinct. Waarschijnlijk te danken aan zijn bijzondere band met zijn vader die kennelijk in staat is geweest om extreme druk te creëren en tegelijkertijd het vertrouwen te geven dat Max het talent van een wereldkampioen heeft. Je ziet dat ook terug in de communicatie tussen Max en de race-engineer. Zelden hoor je hem vragen hoe het zit. Eerder zal hij vertellen wat zijn wensen en suggesties zijn. Veel overtuigder dus van zijn eigen kunnen.
Hetzelfde zie je ook na een wedstrijd. Lewis Hamilton heeft oog voor het publiek, bedankt hen ook. En Max? Jawel die bedankt zijn team, en als hij eraan denkt, dan zal hij ook nog een dank uitspreken aan het publiek. Je zou kunnen zeggen dat Lewis nadenkt over zijn ‘image’, terwijl Max alleen maar bezig is met zijn presteren. De wijze waarop Lewis een wereldster wil zijn, met aandacht voor wereldproblemen, verraadt ook een andere ‘bevestigingsbehoefte’ dan Max, die simpelweg de beste Formule 1 coureur van de wereld wil zijn.
Als leider en ondernemer kom je ze waarschijnlijk ook wel tegen in je bedrijf; complotdenkers. Vooral vandaag de dag, met een onzekerheid creërende coronapandemie.
Volgens sociaal psychologische studies heeft het dus vooral te maken met de tijden waarin we leven. Chaos en onzekerheid is als zon en regen voor planten. Ofwel, het perfecte klimaat voor complotgedachten.
Complotdenkers zelf, die denken er iets anders over. Zij vinden vooral dat ze ‘kritisch’ denken. Echter hun kritisch vermogen richt zich veelal niet op de uitkomsten, maar op degene die de uitkomsten presenteren; de wetenschap. Daarbij wordt al snel het eigen vermogen in het verwerven van ‘data’ en kennis op meer waarde geschat dan die van wetenschappers, die objectief gezien toch echt een voorsprong hebben.
Onderzoek leert dat mensen die wat verder afstaan van wetenschap – en zelfs sociale omgevingen waar wetenschap waarde heeft – eerder in complotten geloven als de angst en onzekerheid toeneemt. Ze voelen zich al niet zo verbonden in een wereld waarbij ‘ze’ aan de zijlijn staan, en hebben minder vertrouwen in het ‘establishment’ waartoe ze niet behoren.
Eén ding dat zeker niet helpt, dat is vertellen dat de complotdenkers een beetje dom zijn. Het zet ze nog verder weg en doet ze verharden in hun standpunten. Wat wel een idee kan zijn? Begrip hebben voor hun angst en hun vragen. En vanuit die vragen proberen uit te leggen hoe een wetenschappelijk proces in elkaar zit.
Abbie Richards heeft een verhelderende ‘conspiracy chart’ gemaakt waarin ze uitlegt hoe de verschillende niveaus van complotdenken geclassificeerd kunnen worden. Heel duidelijk.
Ze heeft daarbij ook een leuk filmpje op TikTok gezet, dat je kunt bekijken door hier te klikken op de link.
Angst is een slechte raadgever. Toch? Maar dat geldt eigenlijk net zo voor andere raadgevers die diep in ons emotionele spectrum zitten. Tenminste, dat bedenk ik me als ik de cover van de Kerst Linda bekijk. Want, kijk maar eens hoe trots onze ministers Hugo de Jonge en Kajsa Ollongren poseren tussen bekende Nederlanders als Raven van Dorst, Leontine Borsato en Linda zelf. Oké, er zal niet zoveel mis zijn met de intentie. Immers als het thema is; ‘oh wat een jaar’, dan is er de nodige relevantie om gevraagd te worden. Toch zou het goed zijn als er bij de bewindslieden een intern stemmetje opgekomen zou zijn dat vraagt; ‘doe je dit voor jezelf? óf voor de zaak waar je voor staat?’
Die vraag zal misschien niet zo snel opkomen bij mensen die vooral een belang hebben bij ‘bekend’ blijven. Maar, als je bewindspersoon bent én dus verantwoordelijk voor vele ingrijpende gevolgen, hoe zinvol is het dan om ‘te willen vertellen hoe erg het voor jou was?’ Je mag je afvragen of het je helpt in je leiderschap?
Stel nou voor dat je zelf in de positie komt waarbij je ijdelheid en ego gestreeld wordt, beantwoord dan voor jezelf de volgende vraag?
Is het relevant? Klopt de timing? Past het in de context? En, tast het mijn geloofwaardigheid aan?
Kun je op deze vragen een positief antwoord geven? Dan doen!
Professor Dr. Carol Dweck heeft opzien gebaard met haar jarenlange onderzoek naar de motivatie en ontwikkeling van kinderen. Haar bevindingen hebben geleid tot nieuw wetenschappelijk inzicht. De kern ervan? Kinderen die het niet erg vinden om fouten te maken, ontwikkelen beter dan kinderen die een fout ervaren als een mislukking.
Ze heeft haar wetenschappelijk inzicht vertaald in een theorie die inmiddels bekendheid heeft gekregen als; Growth Mindset.
Het opvallende is dat deze Growth Mindset inzichten niet alleen van toepassing zijn op kinderen, maar ook gelden voor volwassenen. Het is dan ook wel te begrijpen dat bedrijfskundigen, arbeidspsychologen en leiderschapsontwikkelaars de ‘Growth Mindset’ hebben omarmd. Inmiddels is ook wel gebleken dat ondernemingen die een ‘growth’ mindset hebben op allerlei fronten beter presteren dan ondernemingen waar vooral oog is voor ‘presteren’ en ‘resultaat’.
Enkele voordelen van een ‘growth’ mindset.
“Je leert het meest van de fouten die je maakt.” Zo wordt gezegd. En het is waar. Onderzoek toont aan dat datgene wat je leert van je fouten niet alleen meer impact maakt, maar ook langer wordt onthouden dan datgene wat je leert van je successen.
In een bedrijf waar fouten gemaakt mogen worden, ontstaat een hogere motivatie om het ‘goed’ te willen doen. De angst om het niet goed te doen, werkt dus eerder verlammend dan dat het een prikkel is. (oei oei, hoe vaak gaat dit in de praktijk nog mis?)
Je kunt het zelf wel aanvoelen. Wat zou er gebeuren als medewerkers een fout maken, met de kans op een ‘bestraffing’? Juist, de fouten worden niet meer verteld. Het is dan ook wel te begrijpen dat in een bedrijf waar fouten maken ‘mag’, sprake is van meer integriteit.
Als je geprikkeld en beloond wordt op resultaat, pas je je inzet aan op dat wat je beheerst. Ofwel, je kiest het werk en de opdrachten waarvan je weet dat je ze aankunt. De motivatie tot verbetering raakt daarmee weg. Als je wordt beloond op ‘leren’ en ‘ontwikkelen’, dan zul je juist werk en opdrachten gaan uitvoeren die je ‘beter’ maken.
Daar waar creativiteit beloond wordt, ontstaat een cultuur van ontdekken. In tegenstelling tot een cultuur waar fouten veroordeeld worden en medewerkers voor de veilige weg zullen kiezen en risico’s gaan mijden. Mogen falen is de allerbeste manier om te vernieuwen.
Wil je meer weten over growth mindset? Kijk dan ook eens naar de volgende filmpjes:
Het is een publiek geheim dat zo ongeveer elke CEO of directeur een coach of mentor heeft. Sterker nog, het wordt door enkelen al gezien als een vorm van status. Onterecht overigens.
Hoe dan ook, terwijl de inzet van een coach of mentor voor de Nederlandse bedrijfselite gemeengoed is, ligt dat bij MKB- en familiebedrijven heel anders. Daar wordt een coach, adviseur, mentor vooral nog gezien als een overbodig iets. ‘Als je het zelf niet kunt, waarom ben je dan ondernemer geworden?’, is daar eerder de stelregel. Of, ‘als die adviseurs het allemaal zo goed weten, waarom zijn ze dan zelf geen succesvol ondernemer?’
De feiten leren dat het hebben van een mentor of coach wel degelijk helpt om het talent, dat je als leider of ondernemer hebt, verder te ontwikkelen.
Misschien dat de volgende 8 redenen ook jou overtuigen?
1. Ondersteuning en vertrouwen als het eens misgaat.
Er is geen enkele leider of ondernemer die niet eens met tegenslag te maken krijgt. Juist dan is het echter wel prettig om iemand in de buurt te hebben die je niet veroordeelt, die je begrijpt, die je het gevoel kan geven dat een tegenslag je nog geen slechte leider of ondernemer maakt. Die je ook weer kan laten kijken naar de toekomst.
2. Een professionele coach en mentor gelooft vooral in ‘jou’.
Een professionele coach en mentor kijkt verder dan naar prestaties alleen. Ze zien en waarderen jou vooral als mens. Om wie je bent, met misschien soms wat rare karaktereigenschappen, maar vooral ook de talenten en eigenschappen die je hebt om op positieve wijze een verschil te maken.
3. Een oprechte spiegel.
Natuurlijk doe je niet alles goed. Je bent immers ook maar een mens. Toch is het prettig om juist dan iemand in de buurt te hebben die je aanspreekt op je verbeterpunten. Niet om je te veroordelen, of onzeker te maken, maar om je te helpen te groeien.
4. Duidelijkheid, als het even niet weet.
Hoe meer ervaring je ontwikkelt, hoe meer je ontdekt dat je het ook niet allemaal ‘zeker weet’. Juist op die momenten kan het zoveel waarde hebben om eens door de ogen van iemand, die jij vertrouwt, te kijken naar de situatie die zorgt voor de twijfel. Je beslissingsvaardigheid zal ervan toenemen.
5. De juiste aanmoediging, op het juiste moment.
Twijfel en angst zijn niet altijd de beste raadgevers. Op die momenten is het goed om iemand naast je te hebben staan die dergelijke emoties weet te rationaliseren, vanuit een objectieve houding. Iemand ook, die weet wat het is om geconfronteerd te worden met twijfels en angsten, en je het vertrouwen kan geven om door te gaan.
6. Vragen die inzicht geven.
Als leider en ondernemer gaat het er allang niet meer om wat je allemaal weet. Veel belangrijker is het om te ontdekken wat je allemaal nog kunt leren. Je ontwikkelpotentie zegt dan ook veel meer over leiderschapstalent dan de prestaties van vandaag. Een mentor en coach weet met welke vragen je ontwikkelpotentieel wordt uitgedaagd.
7. Een schat aan ervaring.
‘Je leert het meest van fouten’, wordt wel eens gezegd. Dan is het fijn om een coach of mentor in de buurt te hebben die veel ervaring heeft, en dus veel fouten heeft gemaakt. Al is het maar om te ontdekken dat fouten maken een belangrijk onderdeel is om uit te groeien tot een betere leider en ondernemer.
8. Een voorbeeld en rolmodel.
Voor elke leider en ondernemer is het prettig om een rolmodel te hebben. Iemand in wie je bepaalde eigenschappen en kwaliteiten herkent, die tot voorbeeld zijn. Dat hoeft niets te maken te hebben met ‘prestaties’, maar kan vooral betrekking hebben op sociaal emotionele eigenschappen. Als je dat terugziet in jouw coach? Dan heb je het getroffen.