Joop van den Ende wordt 80 jaar. En dankzij de media-invloed die Van den Ende nog altijd heeft, wordt daar uitvoerig aandacht aan besteed. Er wordt vooral stilgestaan bij hetgeen Van den Ende heeft betekend voor de cultuursector in Nederland. Natuurlijk altijd met het noemen van de miljarden die Van den Ende heeft vergaard. Overigens is het duidelijk dat macht en invloed tanende zijn als vooral met een beschouwend oog wordt gekeken naar de prestaties zich in het verleden afspeelden.
In het weekendinterview in Mezza, het weekendtijdschrijft van De Persgroep, wordt opnieuw duidelijk dat zowel het ondernemers- en privéleven van Van den Ende niet alleen maar een positieve lijn omhoog heeft gekend. Successen worden afgewisseld met mislukkingen. Toch is het aan een bijzondere ‘drive’ te danken dat Van den Ende telkens opnieuw kansen blijft zien om door te gaan. Wellicht voor een deel te danken aan de enorme bewijsdrang die hij heeft overgehouden vanwege zijn magere prestaties op school. Niet voor niets wordt er in de interviewtitel naar verwezen: “Het jongetje dat niet kon leren”.
Joop van den Ende wordt 80 jaar. En dankzij de media-invloed die Van den Ende nog altijd heeft, wordt daar uitvoerig aandacht aan besteed. Er wordt vooral stilgestaan bij hetgeen Van den Ende heeft betekend voor de cultuursector in Nederland. Natuurlijk altijd met het noemen van de miljarden die Van den Ende heeft vergaard. Overigens is het duidelijk dat macht en invloed tanende zijn als vooral met een beschouwend oog wordt gekeken naar de prestaties zich in het verleden afspeelden.
In het weekendinterview in Mezza, het weekendtijdschrijft van De Persgroep, wordt opnieuw duidelijk dat zowel het ondernemers- en privéleven van Van den Ende niet alleen maar een positieve lijn omhoog heeft gekend. Successen worden afgewisseld met mislukkingen. Toch is het aan een bijzondere ‘drive’ te danken dat Van den Ende telkens opnieuw kansen blijft zien om door te gaan. Wellicht voor een deel te danken aan de enorme bewijsdrang die hij heeft overgehouden vanwege zijn magere prestaties op school. Niet voor niets wordt er in de interview Bewijtitel naar verwezen: “Het jongetje dat niet kon leren”.
Het is knap en bewonderenswaardig dat diezelfde bewijsdrang ertoe heeft geleid dat Van den Ende, eerst zelfstandig en daarna met Endemol en Stage Entertainment, een enorm succes heeft gemaakt van zijn ambitie. Toch ook een opvallend deel in het interview over de ‘burnout’ van Van den Ende en het herstel ervan door een jarenlange therapie. Zoals Van den Ende aangeeft, was daar ineens het megasucces na de beursgang. Werd er van hem van alles verwacht en was het vooral de twijfel die de overhand kreeg. Tussen de regels door lees je de vertwijfeling. ‘Het moeten voldoen aan een rol die hem onzeker maakte’. Hij was beland in een wereld die zo ver afstond van zijn opvoeding, zijn ‘roots’, waardoor hij letterlijk ontaarde. Hij werd er een vervelende man door. Onaardig en boos ook.
Zijn redding? zoals Van den Ende zegt, dat was professor Leopold, waar hij 3,5 jaar lang in therapie ging. Een vaderfiguur, die kennelijk in staat was om Van den Ende terug te brengen naar de kern en vrede te hebben met wie hij was en respect te hebben voor de talenten en het succes dat eruit voortvloeide.
Van den Ende zegt er zelf het volgende over. “Ik ben na de therapie een aardiger mens geworden”. “Ik heb mezelf gevonden.”
De uitlatingen van Van den Ende kunnen wellicht helpen om ook andere ondernemers aan te moedigen eens goed te kijken naar zichzelf. Want in welke mate ben je een rol aan het vervullen waarin je je helemaal niet prettig voelt. Het indirecte advies van Van den Ende is daarom nog niet zo raar. Ga eens in gesprek met een coach of mentor. Want, zoals blijkt, je wordt er naast een beter ondernemer, ook een beter en gelukkiger mens van.
Het is heerlijk om af en toe eens weg te dromen bij het kijken van een ouderwetse aktiefilm. Alle personages zijn duidelijk. Of je bent goed, of je bent fout. En natuurlijk is de winnaar altijd goed. Al moet hij of zij er soms dingen voor doen die niet per se als ‘goed’ zijn te kwalificeren. In het schietgevecht tussen de sheriff en de bandiet (ja, ik kijk ook naar oude films), waarbij de uitspraak: ‘het was hij of ik’, de schietpartij goedmaakt. Hetzelfde geldt voor de soldaat, de geheim agent of de stoere burger die zich als held ontpopt. De winnaar komt weg met zijn wreedheden omdat het doel altijd hoger was dan de impact zelf. Dus, sorry zeggen is niet echt nodig.
Bij sportgebeurtenissen wordt het al wat gevoeliger. De voetballer die een ander tegen de vlakte werkt om een goal te voorkomen. De wielrenner die bij de sprint een elleboogje geeft om zelf in ideale sprint positie te komen. Of ‘onze’ Formule 1 held die heldhaftig in een gat duikt om als eerste uit een bocht te komen en de ander daarbij misschien buiten de baan drukt. Ook hier is de sorry soms moeilijk. En dat is nog wel te begrijpen ook. Want in de gefocuste geest van de topsporter is vrijwel alles geoorloofd om te winnen. ‘Daar hoef je toch geen sorry voor te zeggen?’ In een interview achteraf wordt het ogenschijnlijk agressieve gedrag goedgepraat met de wetenschap dat de ander het ook zou doen. ‘Het was hij of ik’, dus…
Hoe zit het dan met die ‘winnaars’ op de werkvloer? De leiders, de bazen? Een vergelijk dat misschien niet zo gemakkelijk te maken is. Want, laten we eerlijk zijn, een geval van leven op dood? Dat komt niet voor. En die bijzondere kans om kampioen te worden? Al evenmin. Toch vertoont het gedrag van leiders soms overeenkomsten met dat van de filmheld of topsporter. Vanuit het hogere doel is veel geoorloofd. En juist daar wordt het oppassen. Want dat hogere doel is voor veel leiders gelijk aan een persoonlijk doel. Macht, status, aanzien, waarbij soms zelfs het algemeen doel, en dat van medewerkers, naar de achtergrond verdwijnt. Waarbij ‘het is hij of ik’ een tegenstelling wordt tussen ego en bedrijfs-(of medewerkers) belang. En dat zou toch wel wat vraagtekens moeten oproepen.
De vraag; hoe herken je deze leiders? Heel eenvoudig. Ze zeggen nooit sorry!
Terwijl Geert Wilders met zijn schaamteloze brutaliteit probeert om aandacht te krijgen, tijdens de debatten over de regeringsverklaring, is er echter één onderwerp dat meer aandacht krijgt. Ik bedoel natuurlijk de discussie en de getoonde ontsteltenis over de seksuele intimidatie bij ‘The Voice’.
Naast alle veroordelingen op voorhand, gaat het opnieuw over de wijze waarop meerderen vanuit een machtspositie impact en invloed hebben op ondergeschikten. Opnieuw, omdat de ‘me too’ kwestie is gebaseerd op eenzelfde ongelijkheid.
Binnen het leiderschapsspectrum kennen we vele stijlen. Maar laten we er voor het gemak even vanuit gaan dat er twee soorten leiderschap aan ten grondslag liggen. De ene leiderschapsstijl is gebaseerd op het machtsprincipe en de andere leiderschapsstijl is gebaseerd op het gezag principe.
Bij het machtsprincipe zal de leider macht uitoefenen om zijn doelen te bereiken. Begrippen als beloning en bestraffing zijn standaard. Een machtsleider zal ook niet aarzelen om dominant en agressief gedrag vertonen als er te weinig volgzaam gedrag wordt vertoond of als de leiderschapspositie ter discussie komt.
Bij het gezag principe wordt uitgegaan van een gelijkwaardiger verhouding. De leider zal op basis van visie en overtuiging proberen om zijn volgelingen te motiveren en te bewegen. Het gezag wordt vooral ontleend aan eigenschappen als wijsheid, deskundigheid en integriteit.
Over de jaren heen zien we meer en meer behoefte aan leiderschap dat is gebaseerd op gezag, waarbij de leider dus respect heeft voor degenen aan wie leiding wordt gegeven. En een voorbeeld is.
Terug naar The Voice. Wat zegt deze grensoverschrijdende seksuele intimidatie over het leiderschap aldaar. Het is onmogelijk om alle personen te kwalificeren. Wat wel mogelijk is? Iets te vinden van de kennelijke cultuur binnen een omgeving waar winnen en verliezen dicht bij elkaar liggen. Waar gedreven deelnemers wellicht hun grenzen oprekken om de kans op winst te vergroten. Waar deelnemende coaches hun status extra glans geven door hun invloed zichtbaar te maken. In een dergelijke cultuur is het van belang dat de leiders het toonbeeld zijn van vertrouwen, integriteit en deskundigheid. En of dat zo is….?
Het wordt vandaag de dag als een belangrijke management- of leiderschapskwaliteit genoemd. Empathie. Inspelend op de algemene behoefte aan menselijke leiders.
Toch schuilt daar een misvatting in. Immers is het maar de vraag of het wel zo verstandig is om een leider te hebben die erg empathisch is? Hoe dat zit? De volgende voorbeelden maken het misschien duidelijk.
De uitvaart van moeder en kind.
Enige tijd geleden had ik een gesprek met een pastoor. Duidelijk onder de indruk vertelde hij over een moeilijke uitvaart die hij de week ervoor had gehad. Een moeder en jong kind waren ten gevolge van een auto-ongeluk overleden. Vader en het andere kind hadden het ongeluk overleefd. In de volgestroomde kerk was het diepe verdriet voelbaar. Met een juiste toon en ingehouden emotie gidste de pastoor de persoonlijke herinneringen door de dienst waarin het leven van moeder en kind werd herdacht. Op mijn suggestie, dat het toch bijna onmogelijk is om niet zelf vol verdriet te schieten, was de pastoor heel duidelijk. “De mensen zijn niet gediend met mijn verdriet. Natuurlijk willen ze iemand zien die compassie toont, maar ook iemand die de leiding houdt.” En de pastoor heeft natuurlijk gelijk. Niet het medelijden helpt, maar het medeleven. Zodat de pastoor een baken is waaraan de ‘ontroostbaren’ zich mentaal kunnen optrekken.
Uitbehandeld.
Het andere voorbeeld betreft een bevriende chirurg. Hij vertelde mij het verhaal van een tienermeisje dat al enkele jaren strijd met een agressieve vorm van kanker. Zeer strijdbaar ondergaat ze telkens weer een nieuwe behandeling. Op een dag komt het moment dat de bevriende chirurg het meisje moet vertellen dat er geen behandeling meer is. Haar ouders zijn radeloos. Het meisje lijkt daarentegen te berusten in haar lot en doet haar best om haar ouders te troosten. De chirurg – zelf vader van kinderen in dezelfde leeftijd – heeft moeite om niet in huilen uit te barsten. Op zakelijke toon vervolgt hij het verhaal en antwoord hij op de vele vragen. Als het meisje met haar ouders een half uur later zijn vertrokken, barst hij in huilen uit. Zijn verklaring? “Ik kan alleen maar helpen als ik mijn eigen emoties op de achtergrond kan houden”.
Het verschil tussen empathie en compassie.
Waar het dus eigenlijk op neer komt, dat is de term ‘empathie’. Empathie betekent letterlijk het vermogen om je te kunnen inleven in de gevoelens en gedachten van een ander. Een mooie eigenschap, echter het gevaar is dat de ingeleefde gevoelens juist afleiden van de hulp die mensen willen ervaren. Bovendien heeft empathie impact op de eigen mentale weerbaarheid.
Juist daarom is het beter om de empathie te beheersen en meer aandacht te hebben voor compassie. Compassie betekent het vermogen om je betrokken te voelen bij de pijn en het lijden van anderen. Je zou het kunnen uitleggen als; empathie is medelijden en compassie is medeleven. Goed leiderschap gaat dus niet perse over empathie maar over compassie.
Met het aantreden van een nieuwe ministersploeg ontstaan er allerlei discussies. Grofweg gesteld zijn deze discussies te herleiden tot drie thema’s. 1) De keuze van de nieuwe ministers, 2) de nieuwe rol van bestaande ministers én 3) de verhouding tussen mannen en vrouwen. Want, voor het eerst in de parlementaire geschiedenis is er een gelijke verhouding tussen mannelijke en vrouwelijke ministers en staatssecretarissen.
Het is aardig om even in te zoomen op de laatste discussie. Want, door die bijzondere verhouding, met veel vrouwen, krijgt de bestuurlijke verwachting een nieuwe lading.
Uit onderzoek blijkt namelijk dat bestuursorganen, waarin meer vrouwen zitten, veel evenwichtiger besluiten nemen dan de bestuursorganen waarin alleen mannen zitten. Bovendien blijken de besluiten veel positiever voor de langere termijn.
Onderzoeker en assistent hoogleraar Marilieke Engbers heeft het onlangs ook nog eens genoemd in haar boek ‘Onder commissarissen’. Zo blijkt dat wanneer er ruimte is voor tegenspraak, de besluiten beter doordacht zijn, er een lager afbreukrisico optreedt voor de organisatie en dat besluiten meer positieve effecten hebben voor de langere termijn.
Echter, die ruimte voor tegenspraak is er maar mondjesmaat. Zo worden de meeste bestuursorganen nog overbevolkt door mensen (vooral mannen), die een bovengemiddeld ego hebben met daarbij de overtuiging dat hun kennis, ervaring en inzicht juist de reden is waarom ze de machtspositie hebben die ze hebben. Daaruit ontstaat niet direct het gevoel om te overleggen of advies te vragen. Het gevolg? Besluiten zijn minder goed overwogen, hebben grotere risico-aspecten en hebben een relatief korte bestendigheid.
Het gevaar van soortgelijke bestuurders is ook dat ze een ‘eigen wereld’ creëren. Gebaseerd op dezelfde stijl, opvattingen en gedrag. Zelfs als professioneel toezichthouder is het moeilijk om daarbij een kritisch tegengeluid te laten horen, zo stelt Engbers.
“Een goede leider zoekt zijn ongelijk”, is dan ook de stelling van Engbers. En dat ziet ze natuurlijk best goed. Vele drama’s in het verleden hebben immers al lang bewezen dat het goed is om als leider open te blijven staan voor de opvattingen van anders. Het meest duidelijk is dat nog wel bij zaken waarbij het direct verkeerd afloopt. De chirurg die eigenwijs het advies van een assistent in de wind slaat, met het overlijden van de patiënt tot gevolg. De captain van een Boeing 747, die tegen het advies van de copiloot in, toch besluit om te starten en een fatale botsing met een ander vliegtuig veroorzaakt. Of de CEO die, als almachtige leider, behendig verschillende tegenstanders uit de raad van bestuur manoeuvreert om de risicovolle overname door te zetten, die uiteindelijk bijna de ondergang van het bedrijf betekent.
Ja maar…. Ik hoor het tal van ondernemers al zeggen. Is het niet zo dat ondernemerschap juist gaat om snel beslissingen kunnen nemen. Moed en lef hebben, risico’s aangaan die een ander misschien niet zou maken? Het antwoord daarop is natuurlijk, ja. Echter, ondernemerschap is vooral ook blijven nadenken over de verhouding tussen rendement en risico. En, hoe groter de organisatie, hoe zorgvuldiger de risico’s afgewogen dienen te worden. Deze balans wordt op een mooie manier tot uitdrukking gebracht in een eeuwenoud Afrikaans spreekwoord.
“Als je snel wilt gaan, ga dan alleen. Als je ver wilt gaan, ga dan samen.”
Het is nog maar enkele dagen geleden dat ‘we’ getuige waren van een zinderende finale van het Formule 1 seizoen. De wonderbaarlijke winst van Max Verstappen op het circuit van Abu Dhabi was treffend voor een seizoen waar er niet alleen op de baan geknokt werd, maar ook daarbuiten. De perfecte afsluiter van een prachtig Formule 1 seizoen, waarbij ‘we’ als Nederlanders trots kunnen zijn op de wereldprestatie van ‘onze’ Max (het feit dat Max in het Belgische Hasselt is geboren, vergeten we maar even).
Als je vanaf een klein beetje afstand kijkt naar de strijd tussen kampioenen Max Verstappen en Lewis Hamilton, vallen een aantal dingen op die iets ‘verraden’ van wat zich afspeelt in het brein van de twee topsporters. Iets dat ook is opgemerkt door de Italiaan Ceccarelli, die als psycholoog met regelmaat uitleg geeft over de mentale eigenschappen van topsporters.
Lewis Hamilton is iemand die erg met rituelen en patronen bezig is. Een eigenschap die je bij meer topsporters terugziet. Het geeft vastigheid en zekerheid in momenten als de mentale druk erg hoog wordt. Bij Lewis zie je ook dat hij altijd mevrouw Angela Cullen bij zich heeft. Haar oorspronkelijke rol als fysiotherapeut is ge-upgradet naar racebegeleidster. En het lijkt erop dat ze eerder een geluksmascotte is dan iemand die zorgt voor soepele spieren. Kennelijk geeft het Lewis rust en vertrouwen. Een ander opvallend punt aan Lewis is zijn communicatiestijl tijdens de races. Hij communiceert meestal vragend, zoekend naar bevestiging? Is de bandenkeuze wel goed? Ben ik op tijd naar binnen gekomen voor de pitstop? Waar rijdt de ander? Er klinkt altijd twijfel en onzekerheid in door.
Bij Max Verstappen is het verhaal wat anders. Geen vaste fysio die om Max heen dwarrelt. Max lijkt heel erg in zijn eigen wereld te zijn en heeft vertrouwen in zijn eigen kunnen. Hij heeft niet zoveel nodig van ‘buiten’. Is vooral geconcentreerd bezig en lijkt volledig te vertrouwen op zijn eigen inzicht en instinct. Waarschijnlijk te danken aan zijn bijzondere band met zijn vader die kennelijk in staat is geweest om extreme druk te creëren en tegelijkertijd het vertrouwen te geven dat Max het talent van een wereldkampioen heeft. Je ziet dat ook terug in de communicatie tussen Max en de race-engineer. Zelden hoor je hem vragen hoe het zit. Eerder zal hij vertellen wat zijn wensen en suggesties zijn. Veel overtuigder dus van zijn eigen kunnen.
Hetzelfde zie je ook na een wedstrijd. Lewis Hamilton heeft oog voor het publiek, bedankt hen ook. En Max? Jawel die bedankt zijn team, en als hij eraan denkt, dan zal hij ook nog een dank uitspreken aan het publiek. Je zou kunnen zeggen dat Lewis nadenkt over zijn ‘image’, terwijl Max alleen maar bezig is met zijn presteren. De wijze waarop Lewis een wereldster wil zijn, met aandacht voor wereldproblemen, verraadt ook een andere ‘bevestigingsbehoefte’ dan Max, die simpelweg de beste Formule 1 coureur van de wereld wil zijn.
Als leider en ondernemer kom je ze waarschijnlijk ook wel tegen in je bedrijf; complotdenkers. Vooral vandaag de dag, met een onzekerheid creërende coronapandemie.
Volgens sociaal psychologische studies heeft het dus vooral te maken met de tijden waarin we leven. Chaos en onzekerheid is als zon en regen voor planten. Ofwel, het perfecte klimaat voor complotgedachten.
Complotdenkers zelf, die denken er iets anders over. Zij vinden vooral dat ze ‘kritisch’ denken. Echter hun kritisch vermogen richt zich veelal niet op de uitkomsten, maar op degene die de uitkomsten presenteren; de wetenschap. Daarbij wordt al snel het eigen vermogen in het verwerven van ‘data’ en kennis op meer waarde geschat dan die van wetenschappers, die objectief gezien toch echt een voorsprong hebben.
Onderzoek leert dat mensen die wat verder afstaan van wetenschap – en zelfs sociale omgevingen waar wetenschap waarde heeft – eerder in complotten geloven als de angst en onzekerheid toeneemt. Ze voelen zich al niet zo verbonden in een wereld waarbij ‘ze’ aan de zijlijn staan, en hebben minder vertrouwen in het ‘establishment’ waartoe ze niet behoren.
Eén ding dat zeker niet helpt, dat is vertellen dat de complotdenkers een beetje dom zijn. Het zet ze nog verder weg en doet ze verharden in hun standpunten. Wat wel een idee kan zijn? Begrip hebben voor hun angst en hun vragen. En vanuit die vragen proberen uit te leggen hoe een wetenschappelijk proces in elkaar zit.
Abbie Richards heeft een verhelderende ‘conspiracy chart’ gemaakt waarin ze uitlegt hoe de verschillende niveaus van complotdenken geclassificeerd kunnen worden. Heel duidelijk.
Ze heeft daarbij ook een leuk filmpje op TikTok gezet, dat je kunt bekijken door hier te klikken op de link.
John (Robert) Wooden (1910 – 2010) was één van de meest succesvolste basketbal coaches in het Amerikaanse basketbal. Hij was alom geëerd, gaf vele lezingen en schreef vele boeken. In 2009, één jaar voor zijn dood, werd hij door uitgever The Sporting News uitgeroepen tot ‘Greatest Coach of All Time”.
Toch heeft deze legendarische basketbalcoach ‘het nooit verder geschopt’ dan hoofdcoach van een universiteitsteam. Met zijn succesteam ‘de UCLA Bruins (Universiteit van California – Los Angeles)’ won hij echter 10 Nationale kampioenschappen in 12 jaar tijd.
Wooden was een opmerkelijke persoonlijkheid met een sterk karakter. En hoewel hij zich verzekerd wist van sterke teams, wist hij pas echt succesvol te worden toen hij zijn leiderschapsstijl veranderde. In plaats van een alwetende dominante leider, organiseerde hij tegenspraak en deelde hij verantwoordelijkheden met andere stafleden.
Het meest opmerkelijk is echter het mensbeeld van John Wooden. Zijn coaching was gebaseerd op een set van waarden en normen die je niet alleen een betere basketbalspeler maken, maar vooral een beter mens, aldus Wooden. Hij vertaalde ze in zijn ‘Pyramid of Succes’. In deze ‘Pyramid of Succes’ draait het om kernwaarden als ambitie, vechtlust, doorzettingsvermogen en vertrouwen, maar ook om waarden als eerlijkheid, oprechtheid, betrouwbaarheid en integriteit. Zijn overtuiging; hoe beter je als mens functioneert, hoe beter je als sporter kunt worden.
De reden dat John Wooden altijd als hoofdcoach van een universiteitsteam is blijven werken voor een maximum salaris van 35.000 dollar per jaar – hij heeft een tienvoudig aanbod van de LA Lakers afgeslagen – heeft vooral te maken met de impact hij als coach ervaarde op de nog jonge sporters. Nadat hij in 1975 ontslag nam na het winnen van de 10e nationale kampioenschappen, duurde het 20 jaar voordat UCLA opnieuw het kampioenschap wist te winnen. John Wooden gaf na zijn coaching periode vele lezingen waarin de 7 levenslessen van zijn vader consequent terugkwamen.
Dat John Wooden zijn lessen zelf in de praktijk bracht werd onder andere zichtbaar nadat zijn vrouw Nellie overleed in 1985. Maar liefst 25 jaar lang bezocht hij haar graf maandelijks en schreef hij een liefdesbrief aan zijn vrouw, die hij keurig in een envelop stopte en bewaarde.
De Pyramid of Succes volgens John Wooden.
Drew Dudley vertelt in zijn verhaal hoe juist de kleinste dingen een groot verschil kunnen maken in het leven van anderen. Ook dat is leiderschap.
Brene Brown is één van de populairste onderzoekers over kwetsbaarheid, moed en schaamte.
In deze presentatie deelt zij haar inzichten en kennis.